华泰保险集团人才发展"星际计划"

--华泰保险集团高潜人才发展项目

一、背景描述

华泰保险集团股份有限公司是一家集财险、寿险、资产管理于一体的综合性金融保险集团，前身是1996年成立的华泰财产保险股份有限公司，注册资本金为40.22亿元人民币，总部设在北京。在宏观经济进入新常态，公司进入十二五收官，十三五开局的整体局面下，华泰迎来了多方面的业务挑战，公司各业务领域、创新业务等都在呼唤人物。在这个战略背景下，提升集团综合领导力，培养十三五战略的人物，搭建集团人才梯队，建立一支强有力的队伍是人才发展方面急需要做的一件大事。华泰保险集团高潜人才发展项目也应运而生。

二、项目对象

依据华泰领导力发展模型，通过多轮高管访谈，华泰基本定义了自己的高潜人才选拔范围，即现有的集团及子公司中绩效好、潜力高的中层管理者将作为重点关注的群体。

作为本次培养的目标高潜人才是公司未来"十三五"的人物。这些人物要向高远的未来探索的精神和能力。

基于以上培养要求，整体学员的组成非常多元化：学员们横跨财险、寿险、资产、基金和集团的各个业务领域，同时有包括一线分公司总经理和综合管理支持型部门的不同角色，既有的公司员工，也有新加入公司的行业精英。

三、整体项目设计思路及人才发展计划

（一）整体项目思路

华泰各级人才发展一直按照"华泰人才发展体系框架"SKG模型在华泰战略和价值观的指导下进行设计。在高潜人才队伍的整体规划上，基于SKG模型华泰高潜项目整体规划了五大步骤：

1.定标准：建立高潜人才角色模型，为目标岗位订立科学的标准；

2.盘人才：通过人才盘点，360评估结果和高管推荐确认入围名单；

3.盘能力：建立发展中心，通过发展中心的测评，盘点人才能力；

4.促发展：兼顾高潜发展整体需求和个性化特点，采用混合式的培养方式，力求能力发展落在实处；

5.用人才：保证高潜人才由潜入高，从可用到能用。

（二）人才发展培养原则及方法

华泰高潜人才培养注重两个方面：从领导力的角度，基于华泰的领导力素质模型要求和领导梯队中的重要转型期，要求打造出华泰十三五的型人才；同时从业务视角，要求不仅开阔视野，希望与不同业态、甚至不同行业充分交流碰撞，发现新的商业机会。

在这样的前提下，设计整体的团队和个人发展方案遵循素质发展提升的"7:2:1原则"：即70％经验导向20％关系导向10％教育导向。CCL（创新领导力中心）的高管培养研究发现（图2）：挑战性任务在高管培养中尤为重要，所以力求在本项目中创造机会，让学员在安全环境下试错、碰撞、交流、经历挑战，获得学习和经验。

（三）培训发展计划设计

专注突破关键设计节点，以点带面。

终培养方案的能力发展项整理了四大方面，六项关键子行为，包括：战略思维（包括全面思考、商业敏感、战略规划），事业激情（拥抱挑战），推动变革（创新变革），合作协同（影响力）。

以学员为中心的多元化培养方式，兼顾核心能力发展和个性化培养需求，视野覆盖全球。

基于集团型的高潜人才培养，整体学员的组成非常多元化：学员们横跨财险、寿险、资产、基金和集团的各个业务领域，同时有包括一线分公司总经理和综合管理支持型部门的不同角色，既有的公司员工，也有新加入公司的行业精英。

因此在项目设计上，培养方式要求多元化，兼顾各种业态、各种学员背景，并且能够在工作中落地：集中培养要提升视野、有高度强实战；同时以行动学习为理论基础的"思享会"，标杆学习与组织创新力活动，针对战略需求的个性化海外游学作为核心手段，辅加基于深度自我认知的个人发展计划与辅导体系等活动。

项目计划整体持续两年时间，每年集中2-3次。高潜人才发展活动无论从领导重视度、资源投入、学员级别都是华泰保险集团人才培养发展历史中高水平，因此项目也取名星际计划，有不断探索，努力开拓之意。

整体计划包括 自我认知-赢在创新-内观反思-赢在经营-海外游学-赢在组织-项目复盘 七大模块。整个项目过程中配合基于深度自我认知的个人发展计划与辅导体系，"倾听前线"，影子学习，轮岗锻炼，在线学习等形成整体的混合式多元化发展计划。

整体集中培训计划：

期（2016年初）初探-自我认知：整个计划从加强领导力自我认知开始，这是两年学习旅程的开端，同时通过挑战性领导力突破体验活动，促进团队融合交流建立班级班委班规等，为接下来两年的培训奠定良好的基础；

第二期（2016年下半年）突围-赢在创新：通过创新学习跨界交流，一方面衔接内部战略，同时寻找企业创新机会点；

第三期（2017年初）内观-自我反思:通过反思，回到自己。通过前期的跨界学习，倾听一线的信息输入，再经过自我反思，整理提升的方式来沉淀出收获。

第四期（2017年中）演兵-赢在经营：研究真正支撑业务发展的企业经营。运用沙盘等方式，我们老师将引导大家站在企业经营高度，了解市场形势，调配各种资源。

第五期（2017年下半年）拓远-海外游学：这个模块是海外游学项目，是一个开拓视野，对于创新变革思维，尊重多元的培养。

第六期（2018年初）蓄势-赢在组织：取蓄势待发的含义，经过前面的积累，学员希望能达到转职位影响力为个人影响力，形象的说就是由将变帅的过程。

第七期（2018年上半年）薄发-项目复盘：期待厚积薄发。通过视觉引导等多元化的表达方式，我们回顾两年项目历程。

四、项目实施

（一）学员情况

经过前期人才盘点，360评估，领导推荐等多个环节后，终来自财险、寿险、资产、基金以及集团本部的29位精英成为华泰保险集团的期高潜人才发展计划的学员。

（二）项目管理结构

在整体的发展项目中，为了能够保证学员在发展中得到足够的支持，共有包括：公司领导、导师、HR、外部教练、外部顾问，五大团队给予各方面保障。其中公司领导不仅对学员给予资源上的调配和支持，在重要课题的输入方面会给予多的指导；导师是一般由高管或直线经理担任，是学员的IDP指导者，同时会关注学员发展并给予反馈性指导；外部教练是思享会环节的引导者，也是学员们提升领导能力的重要帮助者；外部顾问团队针对项目设计、知识输入提供意见，并在某些环节中担任引导师的角色；HR则是项目运营的负责人，同时关注项目整体的运行情况。

（三）领导力测评中心的应用实施

项目团队针对公司领导访谈需求，结合华泰领导力模型，定制梳理了高潜人才发展的标准，即事业激情、战略思维、决策能力、团队管理能力、推动变革能力、合作影响能力。

运用"测评中心"技术，对高潜学员进行了较为完整的领导力及行为风格测评。

测评中心在2015年9月启动2016年3月结束，历经前期访谈、发展中心开发设计，集中测评，形成报告。

（四）在培训和发展过程实施方面，项目加注重"721原则"，坚持混合式学习，包括学员能力发展计划，集中学习，e-learning和实践的有机结合，同时在集中学习的环节设置上也注重参与性，体验性的活动为主，尽量不要仅有单向输入或者僵化的目标式行动学习，其中有如下几个重点学习与发展活动：

基于深度自我认知的个人发展计划与辅导实践体系

在本次发展项目中为了能够管理和落实人才能力发展目标，基于深度自我认知的IDP与辅导实践体系成为了突破难题的方法。整体上包括：发展中心深度反馈，基于深度反馈的

在发展项目结束时进行终评估，评估通过后进行HR存档，作为未来人才使用的重要依据。 （见图5）

为了让IDP制定的能够为发展能力提供支撑，加科学专业，高潜人才IDP内容突出聚焦能力，选择显著优势和关键待发展能力项，每年重点发展2-3项能力。

IDP的"行动计划及发展方式"内容中遵循3E原则，即：在行动计划及发展方式上要体现Experience（工作实践），Exposure（互动反思），Education（教育培训）三个方面的具体内容。学员个人学习配合团队发展与导师的反馈，可以大程度上达到学员能力的加速成长。（见图6）

同时，高管导师在辅导过程中，一方面关注到学员的变化和成长，给予学员具针对性的辅导和支持；同时，导师自身也感觉到进一步成长的压力和动力。有的高管导师会感慨说"看到高潜们快速成长了，我很高兴，自己也感受到了压力，人力资源部是否也给我们一些专题的培训的发展"

（五）以发展为中心的双驱动思享会

思享会也是我们本次高潜发展计划的重点。以发展为中心双驱动思享会是指，围绕人才发展为核心，通过问题解决和能力成长反思为驱动，形成的一套行动学习活动。

每期思享会探讨企业正在发生的某项业务难题，由教练负责引导，大家通过提问讨论的方式来进行。讨论的问题需要提前准备好，问题是来自于业务的真实难题，并且由教练与提出问题的学员（案主）提前讨论确认。在讨论的过程中参与活动的每个学员不仅要讨论问题，同时要关注的是在讨论过程中自己的某项待发展的能力项。

教练在活动中身兼数职，既要作为活动的主持，管理活动运行，作为教练要能够犀利和有建设性的提问，同时作为顾问要适时给予知识经验的输入。

这样在整个的思享会交流过程中，大家会通过问题的分析与解决，锻炼个人领导力，促进团队协作，挑战成员走出其舒适区，打破过往业务经营及管理认知，甚至会产生启发业务经营新的、不同的方式。结合能力模型，运营人员记录学员IDP能力在会议时的行为展现；必要时，将记录和建议反馈给学员及导师。

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